This website works best with JavaScript enabled
logo
×

Предупреждение

JUser: :_load: Не удалось загрузить пользователя с ID: 62
Пятница, 27 декабря 2013 15:06

«Конкуренция на рынке становится все жестче»

 «Волга и Дон» уже сообщала, что 3 декабря к работе приступил новый генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт» Алексей Махнев, до этого работавший заместителем генерального директора по коммерческим вопросам в ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт». Решением правления Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» Семен Глозман, возглавлявший в течение десяти лет предприятие, назначен Представителем Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» в регионах Нижнего Поволжья, Калмыкии, Юга России, а также в нескольких областях Центрального региона России.

Сегодня читайте первое интервью Алексея Махнева нашей газете.


—  Безусловно, я рассчитываю на поддержку Семена Моисеевича Глозмана как представителя Президента Компании в части аспектов, прежде всего связанных с взаимодействием с органами власти различных уровней, — говорит Алексей Викторович. — Я надеюсь на его огромный опыт в этих вопросах.

— Первое впечатление от предприятия? Вы уже успели побывать на объектах?

— Пока могу говорить только о деталях, бросившихся в глаза. Я побывал на Волгоградской нефтебазе, на ряде АЗС. Сразу отметил порядок. Чисто внешнее восприятие АЗС приятное: ухоженные, аккуратные. Это заслуга коллектива, и это, конечно, надо поддерживать. Что касается нефтебазы, она на сегодняшний момент является, наверное, лучшей среди Группы «ЛУКОЙЛ». Поскольку реконструкция проводилась совсем недавно, на Волгоградской нефтебазе внедрены самые современные на сегодняшний момент технологии, что ее выделяет на фоне прочих нефтебаз. И эксплуатируется она на должном уровне.

— Чистота и порядок однако не гармонируют с волгоградскими дорогами. Почувствовали разницу после Москвы?

— Это тоже, конечно, сразу бросается в глаза и удивляет (смеется). Будем надеяться, что дороги подтянутся до уровня АЗС ЛУКОЙЛа.

— Вы сами давно за рулем?

— Сел за руль в начале двухтысячных. Дело было в Перми. Первый мой автомобиль — «ВАЗ 2109».

— А по Москве на чем ездили?

— На Toyota Camry. Это достаточно практичный автомобиль с точки зрения городского движения.

— Предпочтения: дизель или бензин?

— Пока я ездил на бензиновом двигателе. Наше лукойловское топливо — как бензины, так и дизельное — соответствует всем передовым стандартам, включая европейские, и его смело можно заливать в бак импортного автомобиля. Но тенденции таковы, что автомобилисты сейчас начинают переходить на дизель, практически у каждого производителя автомобилей имеются дизельные серии. Я не исключаю, что тоже в перспективе выберу дизель. Предпочтение дизеля — это прежде всего экономия в расходе топлива. Если человек рационально мыслит, то, скорее, выбирает дизель. К качеству обслуживания автомобиля это не имеет отношения. Повторюсь, каких-то опасений, связанных с качеством топлива на наших АЗС, вообще быть не может. Тут ключевой вопрос (а он часто возникает в разговорах со знакомыми или в общении с потребителями) — это все-таки приверженность бренду. Зачастую бывает, что человек сегодня на ЛУКОЙЛе заправился, завтра — где попало, мол, неважно. Нет, важно. Нужно выбирать бренд и не рисковать автомобилем. Это и бензинов касается, и дизеля.

— Ваш родной город — Пермь?

— Да. Там началась моя трудовая биография после окончания Пермского госуниверситета.

— В Волгограде бывали раньше?

— В детстве с родителями приезжали посмотреть город-герой. Позже, когда уже работал в «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукте», был в «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукте» в рамках обмена опытом по формированию филиальной системы управления. А еще вместе с молодыми специалистами из Перми приезжал сюда, будучи начальником управления по персоналу и оргразвитию, на мероприятие, связанное опять же с обменом опытом работы.

— Скажите, есть какая-то специфика в работе предприятий ЛУКОЙЛа в сфере нефтепродуктообеспечения, работающих в разных регионах?

— Последнее десятилетие Компания упорно стремится к унификации и стандартизации процессов во всех своих структурах, приводя их к общему высокому знаменателю. Но, безусловно, региональная специфика присутствует — она сложилась исторически и определяется разностью самих регионов и развитостью рынков в этих регионах. И товарных рынков, и рынка труда.

Я вижу схожесть Перми и Волгограда — и их общее отличие от Центрального региона — в стабильности коллективов. Сложившиеся традиции и корпоративная общность сформировались не по приказу и нормативным документам, а исторически. Это очень ценно. Есть преемственность от поколения к поколению, что, безусловно, положительно для любого предприятия. Есть история, есть чем гордиться людям, и они по-другому относятся к своей работе. Это в определенной степени влияет и на новые силы, которые вливаются в предприятие.

Пермь и Волгоград в этом отношении схожи, потому что там были базовые предприятия Госкомнефтепродукта и на их основе возникали новые. Соответственно они имеют историческую память, корневую систему. В Москве не совсем так. «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт», где я работал с 2007 года, все-таки был создан с нуля — путем приобретения и объединения активов, и там приходилось нарабатывать традиции, создавать их. И если говорить о рынке труда, то он там более конкурентный. Подвижный, жесткий. Высокий спрос на специалистов, и поэтому они достаточно мобильны. Люди в постоянном поиске чего-то лучшего, они не стремятся закрепиться на одном предприятии и связать свою судьбу исключительно с ним.

— И конкурентная борьба между компаниями...

— Она везде есть. Но, безусловно, в Москве и Подмосковье рынок нефтепродуктов жестче и агрессивней. С одной стороны, это минус, но с другой — это развитие. Рынок более емкий, соответственно большее количество потребителей, есть возможность более высокими темпами наращивать объемы. Вот в этом ключ специфики. В стабильных регионах, как Волгоград или Пермь, ситуация не предполагает каких-то взрывных ростов.

— Объемы реализации существенно отличаются?

— После реорганизации в Центре осталось обслуживание Москвы и трех областей — это Московская, Тверская и Смоленская. Объемы в целом сопоставимы с «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродуктом». Но размеры обслуживаемых территорий отличаются принципиально!

Если продолжать разговор о специфике, то Центр функционирует в системе налаженной инфраструктуры, хороших дорог. По большому счету, я успевал, если планировал выезд на объекты, за световой день, особенно летом, проехать 1300–1500 километров, решить все вопросы и вернуться домой. Я понимаю, что здесь так не получится. Астраханская, Волгоградская, Саратовская, Пензенская, Ростовская области и Калмыкия… Соответственно есть и специфика управленческого характера руководства такой территориально разбросанной организацией.

— Позвольте вернуться в годы, когда вы учились в Пермском госуниверситете. Дипломная работа чему была посвящена?

— Преддипломную практику я проходил в городе Ноябрьске. Это была моя инициатива отправиться «на севера», получить представление о нефтяном бизнесе. Попал в «Ноябрьскнефтегаз»: тогда вертикальные компании только начинали возникать, и это было самостоятельное предприятие. Там я практиковался по профилю, связанному с персоналом, — в отделе труда и заработной платы. На эту тематику писал свою дипломную работу. Она была посвящена совершенствованию системы оплаты труда на предприятии. После получения диплома стал в том числе преподавать в университете, опубликовал несколько научных статей. В 2000 году пришел специалистом в «ЛУКОЙЛ-Пермь», в отдел маркетинга. Собственно, дальше началась моя карьера в Группе «ЛУКОЙЛ».

— После «ЛУКОЙЛ-Перми» был «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»?

— Да. Отработав некоторое время в «ЛУКОЙЛ-Перми» начальником отдела оперативного маркетинга, я перешел в «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» и занялся вопросами организационного развития, а впоследствии возглавил там же управление по персоналу и оргразвитию. Считаю, что этот опыт дал навыки работы с людьми и понимание принципов деятельности предприятия нефтепродуктообеспечения. Весной 2005 года меня назначили начальником управления регионального сбыта — и дальше я уже двигался по этой вертикали.

— Как человек, который несколько лет работал в вузе, пробовал себя в научном направлении, вы наверняка стремитесь к получению новых знаний.

— В нашей компании все к этому стремятся, поэтому так много различных корпоративных учебных программ, которые организуются для сотрудников ЛУКОЙЛа. В Группе «ЛУКОЙЛ» также созданы механизмы, позволяющие эффективно обмениваться опытом не только с нашими российскими коллегами, но и с зарубежными. Мы имеем возможность общаться друг с другом и брать самое лучшее, передовое на рынке нефтепродуктообеспечения. И постоянно учиться, конечно. Это просто становится потребностью. Из всего того, чему я обучался в рамках таких программ в разные годы, очень полезным был интенсивный курс «Руководитель-кадровик» в Российской академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. А из последних программ — выезд в рамках коммерческого блока в Бельгию, где знакомились с опытом наших бельгийских коллег по работе станций и по их управлению.

— В Бельгии, если не ошибаюсь, все заправочные станции находятся в частном управлении, там развит семейный бизнес.

— Да, на Западе аналог нашему малому бизнесу, как правило, бизнес семейный. Сама АЗС находится в собственности ЛУКОЙЛа, нефтепродукт также поставляется Компанией. А дело управляющего АЗС — соблюдая высокие корпоративные стандарты ЛУКОЙЛа, добиваться повышения объемов реализации. Это оптимизация в части управленческой нагрузки. Когда человек понимает, что от него зависят прибыль и его заработок, это стимулирует его на достижение более высоких результатов. Он в большей степени заинтересован в привлечении и удержании клиентов качественными услугами — именно от этого зависит его доход. При этом все необходимые формы отчетности соблюдаются. И весь контроль остается за Компанией.

— В России такой опыт тоже может быть применим?

— Почему «может быть»? Уже применяется. И достаточно эффективен. Компания постоянно ищет способы повысить эффективность управления.

— ...что тесно связано с вопросами контроля и прозрачности бизнеса в целом.

— Конечно. Что касается контроля, на 2014 год у нас запланированы внедрение КАСУ (корпоративной АСУ) АЗС и установка средств измерения, позволяющих мониторить движение нефтепродукта в резервуарах АЗС. Это будет внедрено по всем заправочным станциям «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукт». Опять же это некое стандартное решение, которое внедряется по всей Компании поэтапно, — благодаря этому совершенствуется контроль и мониторинг всех процессов, происходящих на АЗС. Если мы говорим о передаче АЗС в управление какому-то частному лицу, то система контроля за сохранностью и качеством не будет ничем отличаться от контроля на АЗС предприятий ЛУКОЙЛа.

— Реально справиться с такой задачей за год?

— Да. Предусмотрено внедрение КАСУ на всех АЗС. Плюс я надеюсь получить поддержку в Компании в том, чтобы начать во второй половине 2014 года внедрение и системы ИСУ «Сбыт». Эта система основана на двух компонентах — европейской системе SAP и разработке «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМа» «Петроникс». Это некий симбиоз, который позволяет в итоге выйти на автоматизацию управленческих процессов и связать воедино работу аппарата, нефтебазы и АЗС. Единый учетный процесс, единое предоставление бухгалтерской, налоговой и прочей отчетности.

Так уже работают некоторые предприятия нефтепродуктообеспечения ЛУКОЙЛа — в Центре, в Черноземье. Таким образом, Компания поступательно движется к стандартизации всех процессов. И это, безусловно, плюс. Потому что это позволяет добиться и единообразия в отчетности, и, самое главное, сопоставимости показателей. Один из ключевых моментов — возможность не только увидеть абстрактную цифру, но и понять способы ее достижения. Работа в такой системе становится сравнимой с аналогами (как по объектам внутри предприятия, так и по предприятиям в рамках Компании). И прозрачной, разумеется.

— Это потребует переобучения персонала?

— Безусловно. Потребуется комплекс мероприятий. Переобучение — причем персонала не только на АЗС, но и в аппарате управления. Изменение аппаратной части — установка нового оборудования на АЗС. Обязательны и определенные изменения управленческих процессов, поскольку в ИСУ «Сбыт» предусмотрена централизация управленческих функций. Соответственно потребуется перенастройка системы управления в аппарате управления — перераспределение между службами, внутри служб, по уровням.

Надо будет выстраивать все чуть по-новому, но я не вижу здесь каких-то сложностей, потому что опыт уже есть, и я считаю, что высокий профессиональный уровень сотрудников «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефтепродукта» вполне соответствует этим задачам. Они готовы к совершенствованию — и я думаю, что все получится. Собственно, все годы развития шел этот процесс, и я лишь буду его продолжать.

— Какие еще задачи на следующий год актуальны?

— Тенденции конкурентного рынка, который становится все жестче, таковы, что АЗС перестает восприниматься исключительно как место продажи топлива. Клиент заезжает сюда и за получением других, сопутствующих, услуг. Хотя термин «сопутствующие услуги», на мой взгляд, себя изжил. Да, клиенту удобно здесь же, на АЗС, купить какие-то необходимые продукты, перекусить, выпить кофе, просто отдохнуть… Комплекс всех этих услуг представляет собой отдельный и вполне серьезный бизнес. Считаю, что им надо предметно заниматься, развивать.

— Да, помню, как лет десять назад в Голландии меня изумило, что на всех АЗС еще и цветы продают...

— Мы движемся в этом направлении. Надо внедрять все, что востребовано клиентом. Если будет у нас традиция каждый день дарить любимым букетик цветов, то, я уверен, и на всех наших АЗС будут продаваться цветы. Особенно необходимы сервисные услуги на трассовых станциях. Человек, двигаясь по трассе, может на участке в тысячу километров заправить автомобиль один-два раза, но при этом он раза три-четыре захочет остановиться, чтобы просто передохнуть, сбросить напряжение. Пусть наши АЗС и будут тем местом, где ему захочется остановиться. Это от нас зависит. И в перспективе мы будем реконструировать и создавать именно такие АЗС, где будет представлен целый комплекс услуг. Ключевой аспект — мы должны отслеживать и учитывать меняющиеся потребности клиентов. Понятие комфорта выходит на первый план. Это и доступ к Интернету через Wi-Fi в том числе. Появятся новые потребности — именно мы должны быть первыми, кто учтет их.

— В числе таких тенденций появление кафе на АЗС?

— Мини-кафе с ориентацией в большей степени на фаст-фуд, но это должен быть высокого стандарта фаст-фуд! Человек, заезжая на АЗС с целью перекусить, должен быть уверен в качестве того, что ему здесь предложат. Это не только вкусовые предпочтения, это ощущение безопасности для здоровья. Так что нам есть чем заниматься и что совершенствовать — и это очень интересная и важная работа!

— А теперь, если позволите, немного о частном. Если бы в сутках появился один дополнительный час, который можно потратить на обучение, чем бы занялись?

— В последние годы я в свободное время изучал английский, поскольку первый иностранный у меня французский. Хочется не только свободно общаться на английском, но и иметь возможность читать специализированную литературу по первоисточнику. Изучать тот же опыт, читать прессу.

— На чем предпочитаете читать — на каком носителе?

— В большей степени на электронных носителях — ноутбуке, планшете. В наш век даже мировые столпы прессы не менее активны в Интернете, чем в стандартном бумажном формате. С учетом мобильности жизни, нарастания темпов перемещения это, конечно, удобно.

— Кстати, газету «Волга и Дон» также можно почитать на сайте в Интернете.

— Буду знать. Занесу в закладки.

— А что сейчас в закладках?

— В первую очередь информационные агентства. Непременно просматриваю новости в сфере экономики и политики, чтобы понимать общие тенденции и что ожидает нас в перспективе. Тренды потребительского спроса в сфере продаж нефтепродуктов.

— Что-то художественное удается найти время почитать?

— Сложно найти время для крупных произведений. И не скажу, что слежу за современными новинками. Предпочитаю классику. Сейчас «отключаться от работы» удается рассказами Артура Конан-Дойля, с удовольствием перечитываю уже на языке оригинала. Пытаюсь совместить приятное с полезным.

— А фильм новый посмотрели?

— Я скептически отношусь к современной вольной трактовке классики. Не очень понимаю, зачем так далеко уходить от литературного содержания первоисточника. Тогда это как-то по-другому должно называться. Мне нравится именно экранизация любимых произведений, но не эксперименты над ними.

— Свободное время как предпочитаете проводить?

— Если отпуск, то люблю путешествовать. Люблю разные виды отдыха — и на солнышке можно немного полежать, и познавательные экскурсии очень интересны, особенно в новой стране. Есть возможность — сажусь за руль, сам прокладываю маршруты. Когда жил в Перми, активно осваивал регион в плане природных и исторических достопримечательностей.

— Вы выглядите спортивно. Наверняка занимаетесь спортом. Но каким видом?

— Не могу сказать, что это моноувлечение, но люблю играть в большой теннис. Особенно летом, на открытых площадках. Для общего поддержания формы хожу в бассейн, тренажерный зал. Вернее, ходил. В Волгограде пока предстоит осваиваться и в этом отношении.

— Настоящего пермяка сложно представить без лыж..

— Да, я упустил этот момент (смеется). Когда в родных краях бываю, обязательно про лыжи вспоминаю. И в Европе тоже удавалось покататься. Не так давно освоил горные лыжи и достаточно быстро прикипел к этому виду спорта, дающему мощный выброс адреналина.

— Как семья? Поедет из Москвы за вами в Волгоград?

— Конечно. Семья на то и семья, чтобы быть вместе.

 


Беседовала Ирина СТАРОДУМОВА

Прочитано 6930 раз Последнее изменение Суббота, 10 января 2015 13:12

Календарь 

« Октябрь 2019 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31      

Адрес 

г. Волгоград, Ворошиловский р-н,
ул. Огарева, дом 15, 4 этаж

Телефоны 

Информация: (8442) 97-54-61
Реклама: (8442) 97-54-62

Учредители 

Дочерние общества ПАО «ЛУКОЙЛ»
в Нижневолжском регионе 

#fc3424 #5835a1 #1975f2 #2fc86b #f_syc9 #eef77 #020614063440
Яндекс.Метрика